Le 23 octobre 2025, notre partenaire COD4IS réunissait à Paris un panel d’expertes pour explorer un thème plus que jamais d’actualité : « Réussir ses projets Retail Tech ».
Animée par Anne-Charlotte Le Diot, Directrice Marketing de COD4IS, la table ronde a réuni Ilham Guggenheim (Directrice du Programme SCA du Ministère des Armées), Anne Chaouat (Directrice Concept & Communication Retail pour Yves Rocher) et Adélaïde Citroën (Head of Strategy & transformation chez Diptyque), autour d’une conviction commune : dans un monde incertain où les challenges pour le retail sont nombreux la réussite des projets technologiques passe par la méthode, la gouvernance et le discernement.
Loin des classiques conférences énumérant les solutions dopées à l'IA les prises de paroles se sont voulues pragmatiques et fondées sur des retours d'expérience très précis. Les échanges furent riches et sans filtres permettant à l'ensemble des participants d'avoir accès à des méthodes concrètes et activables.
Fourseeds était présent ainsi que d'autres partenaires technologiques comme Cegid. Ce qui permettait d'avoir une vision 360° des dispositifs des projets réussis où le maître mot était partenariat.
Sommaire :
1. Face au "Darwinisme digital" : savoir replacer la méthode au centre de la transformation
2. Choisir les bons partenaires
3. Faire face aux désalignements
4. L'exemple Diptyque : quand les projets nourrissent la gouvernance
1. Face au "darwinisme digital" : savoir replacer la méthode au centre de la transformation.
« Les technologies ont leur cycle. Il faut savoir revenir aux méthodes », a rappelé Ilham Guggenheim en évoquant le concept de darwinisme digital.
Cette métaphore résume parfaitement la situation actuelle : seules les organisations capables d’adaptation et de rigueur méthodologique survivent à la prolifération technologique. Sans langue de bois Ilham Guggenheim a pris des exemples très concrets du QR code dans le luxe au Metaverse dans le monde institutionnel pas tout n'est bon à tester et surtout il faut savoir s'appuyer sur une vision claire avec des objectifs définis en s'appuyant sur des méthodologies éprouvées comme le Lean Management.
C'est une des clefs de la réussite : la préparation en amont. Ilham a appuyé son propos avec la notion de VICA développée dans le corps militaire : Volatile, incertain, complexe et ambigu. Et Anne-Charlotte Le Diot d'appuyer sur ce point en enjoignant les marques à intégrer cette notion de "permanence de l'incertitude"
Pour Anne Chaouat, le discernement consiste aussi savoir dire non à certaines innovations pour rester aligné sur les objectifs réels car c'est d'abord cela dont il s'agit en premier lieu "quel problème veut-on résoudre?" et même si toute crise est une opportunité, c'est parce qu'en amont le socle visions/valeurs/objectifs est claire que l'entreprise peut passer les tempêtes et naviguer au milieu du flot des innovations.
La table ronde a donc souligné l’importance d’un triptyque : fondations, méthode et rigueur.
Une gouvernance solide n'est donc pas un vain mot et permet de canaliser la complexité : elle garantit la cohérence des décisions, la traçabilité des choix et la fiabilité des données partagées entre les équipes IT et métiers.
Sans cette gouvernance, la dette technique s’accumule, les intégrations se fragilisent et les projets se transforment en silos.
2. Choisir les bons partenaires
Créer de la valeur, ce n’est pas seulement choisir les bons outils ou les bonnes technologies — c’est avant tout s’appuyer sur des personnes fiables.
Comme le rappelait Ilham Guggenheim, « on choisit d’abord des personnes avant de choisir des sociétés ». Cette conviction résonne particulièrement dans un contexte où la complexité des projets Retail Tech exige un haut niveau de confiance et de collaboration. Derrière chaque solution performante, il y a une équipe capable de se comprendre, d’anticiper et de décider ensemble, dans la durée.
Le terme « partenaire » est revenu à plusieurs reprises pendant la table ronde, supplantant celui de « prestataire ». Ce glissement sémantique n’est pas anodin : il traduit une transformation culturelle. Dans la phase d’étude comme dans celle du delivery, la réussite dépend moins du contrat que de la relation de partenariat qui s’établit entre les acteurs. Un partenaire, c’est quelqu’un qui partage les risques, comprend les contraintes et avance avec vous, pas pour vous.
Une expertise éprouvée, adossée à une connaissance fine du métier, reste bien sûr un facteur clé. Mais cette expertise ne suffit pas si elle n’est pas accompagnée de valeurs communes, de transparence et d’un dialogue permanent. C’est là que la gouvernance prend tout son sens : elle crée les conditions d’une coopération équilibrée et durable.
Anne-Charlotte Le Diot a également insisté sur la temporalité des projets : savoir gérer les injonctions contradictoires, accepter la durée nécessaire à la qualité, mais aussi célébrer les progrès intermédiaires. Dans un environnement où tout s’accélère, il faut apprendre à valoriser les quick wins — ces petites victoires qui ancrent la dynamique du changement et fédèrent les équipes.
En définitive, choisir le bon partenaire, c’est opter pour une alliance humaine avant d’être technologique. C’est privilégier la cohérence sur la simple rentabilité, la confiance sur la mise en concurrence systématique. Dans les projets Retail Tech, cette approche ne se décrète pas : elle se construit, au fil des livrables, des succès partagés et des défis surmontés ensemble.
3. Faire face aux désalignements
Dans un contexte où les projets technologiques deviennent de plus en plus transverses, les désalignements organisationnels constituent souvent les vraies causes d’échec, bien avant la technologie elle-même.
Qu’il s’agisse d’un écart entre la DSI et les métiers, d’une tension entre la politique d’achats et les partenaires, ou d’une divergence d’objectifs entre prestataires et entreprises, ces fractures fragilisent la gouvernance et nourrissent la dette technique.
Les identifier, les nommer et les corriger est aujourd’hui un enjeu majeur pour construire des projets retail performants, durables et alignés sur la création de valeur.
Désalignement interne entre DSI et Métiers
Un sujet souvent identifié désormais : le désalignement entre la DSI et les fonctions opérationnelles.
Ce désalignement est l’une des principales sources de dette technique, cette accumulation de compromis technologiques qui freine la performance à long terme.
Il est primordial d'intégrer la DSI dès la phase de conception et de maintenir un dialogue permanent entre métiers, IT, supply chain et direction client sont les conditions d’un pilotage fluide et durable. D'autres vont même plus loin soit en les intégrant aux équipes métiers ou en les rattachant carrément aux équipes métiers.
Désalignement entre politique d'achats et partenaires
Dans une situation économique incertaine et chahutée le réflexe de la baisse des coûts est bien entendu légitime néanmoins cela peut parfois s'avérer contre-productif quand cela est effectué à marche forcée voire à outrance avec le risque de rompre des liens tissés depuis de nombreuses années avec les partenaires. Ce que l'on pense parfois gagner d'un côté on le perd de l'autre tant sur la réactivité que la qualité des livrables. Chaque partie revoyant la relation à l'aune de la rentabilité. A ce jeu personne n'en sort gagnant.
Désalignement entre les objectifs des partenaires et les siens propres.
Les objectifs des sociétés de conseil, mais aussi des éditeurs de logiciels, peuvent être décorrélés des attendus et des objectifs des sociétés qui les mandatent. Ces sociétés ont beau être international et réputées les confronter à leur livrable et les attendus est nécessaire.
4. L'exemple Diptyque : quand les projets nourrissent la gouvernance.
Le témoignage d’Adélaïde Citroën pour Diptyque illustre parfaitement cette transformation.
Le changement du système de point de vente (RetailPro) a été l’occasion de repenser la gouvernance et les processus métiers.
Résultat : des équipes magasin mieux outillées, une meilleure gestion des stocks, moins de tickets IT à résoudre et une satisfaction renforcée côté clients comme collaborateurs.
L’un des enseignements majeurs : bien choisir ses partenaires est en soi déjà un acte de gouvernance.
Dans le cas de Diptyque, cette approche a permis de combiner performance opérationnelle et vision long terme.
Conclusion
Les échanges de cette table ronde l’ont confirmé : la réussite des projets Retail Tech ne dépend pas des outils, mais d'une somme d'ingrédients.
Ainsi cinq facteurs clefs se dégagent :
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Ne pas oublier les fondamentaux tant en termes de méthodologie que de savoir-faire
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Écrire sa vision et la partager (communications, formations, partage)
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Cultiver le courage managérial et savoir vivre dans une constante incertitude
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Favoriser l'excellence opérationnelle
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Entretenir une culture du partenariat et miser sur l'expertise même externe!
Chez Fourseeds, nous partageons cette conviction : la technologie n’est pas une fin, mais un moyen de créer de la valeur durable et mesurable — pour les marques, leurs clients et leurs équipes.
